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團隊帶不動,要不要重新招人?

字體: 放大字體  縮小字體 發布日期:2023-03-28  來源:微信公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub)  瀏覽次數:1124

業績差,執行力差,到底是誰的問題?

交代的任務,為什么總是完不成?

下屬出錯闖禍了,怎么辦?

高效會議要怎么開?如何制定計劃?

前段時間,我的直播間邀請到辰輝老師。他曾在世界500強企業有過十余年的管理經歷,服務過中國工商銀行、中國電信、新華保險、伊利、老板電器、三星、尼爾森等多家知名企業,管理培訓課程達1000余場,有著非常深厚的經營管理理論和實踐經驗。

他在直播中分享的管理經驗,非常接地氣,很貼近實戰。很有啟發。

我也把書中和直播中的這些收獲,挑出幾個日常管理團隊中常見的痛點經驗,分享給你。

(以下第一人稱為辰輝老師)


01
團隊帶不動,要不要重新招人?

你的公司,有沒有這樣的現象?
 

只要員工業績沒達標,管理者就會下意識的覺得:

這個人,不行。

要么是執行力不行,要么是能力不行,要么是態度不行。

總之,啥都不行。

似乎所有的問題,都是下屬的問題。

覺得只要換人,一切困難迎刃而解。

這話,只對一半。

優秀的人才,有時確實可以一頂十,總是超額完成目標。

但是,任何方法論,都有其適用的特定環境和背景。

有時候,并不一定完全是人的原因。

比如早期的阿里、谷歌,剛剛創立的時候,其實都很難招到優秀的人。

馬云曾開玩笑說,阿里巴巴創業時,街上的人只要會走路,不是太殘疾,我們都招回來了。

因為當時它們的前途并不明朗,很多人都不看好。

所以,最初加入的員工,大多并不是市場上所謂“最優秀”的人。

但恰恰就是這些并非“最優秀”的人,帶領谷歌、阿里獲得了爆發性的成功。

你可以說,這是時代的因素。

但是,你也很難否認:

一個組織的文化、治理結構、管理機制、團隊氛圍等等因素,對于公司和員工個人發展的影響。

所以,管理者需要有一個信念:

團隊帶不動,到底要不要重新招人?

我的建議是,先把目前擁有的團隊,就當做你在市面上,已經能找到的最好的團隊。

就用手上這些人,要把這場硬仗給打下來。

員工沒發揮好,沒執行好,沒完成目標,自己先反思。

這也是我們經常說的:

行有不得,反求諸己。

求之于勢,不責于人。

在咨詢過程中,我們發現員工執行力差,業績差主要有4個原因:

不知、不會、不愿、不能。

什么意思呢?

我舉個簡單的例子,比如現在有個項目任務,很緊急,要馬上執行。

你找到了相關項目負責人,立刻開了會議,也給了任務執行決議。

但是,最終的結果,卻完全沒有按照你的預想去執行。

你很震驚。

很多管理者會說,我交代任務時,已經說得很清楚了???

我的神態,我的語氣,都明擺著這事兒十萬火急,一旦延誤,提頭來見。

但是,事實真的是這樣嗎?

還真不一定。

信息在傳遞過程中,是有延遲和損耗的。

而且組織越復雜,信息傳遞次數越多,組織能力幾乎必然越差。

你聽說過傳聲筒游戲嗎?

所有人圍成一個圈,一個人小聲地把故事講給另一個人,一傳十,十傳百,傳到最后肯定面目全非……

信息在傳遞過程中會丟失,被草率地解讀、歪曲、編造,甚至干脆被漏聽。

從總監到經理再到員工,你在說一只貓,員工可能會理解成老虎。

你在說鳳凰,員工可能會理解成一只雞。

你的意思原本是十萬火急,咱先完成再完美,別磨嘰了。

到員工那里,可能會理解為,您既然交代這么重要的事兒給我,那更急不得了,咱得慢慢來,等我排查完一萬八千九百項風險之后,這事才能干。

我們平時溝通的時候,可能看到對方在點頭,就會以為對方理解了意思。

但其實這只是站在自己立場上看待的。

信息傳遞中,由于每個人的文化水平、知識背景、經歷和經驗等存在較大差異,信息的損耗是很多的。

假設溝通傳遞的信息量是100%,一次傳輸后,衰減到90%,8次下來估計就只剩下1/3了,等到下面執行人員真正做事情的時候,恐怕早就不是上面要的了。

這就是不知。

管理者以為的知道,往往只是自己想當然。

你真的講清楚什么時間點完成?做到什么樣子?具體干什么了嗎?

你平時給下屬培訓和輔導足夠嗎,下屬的經驗足以應對這次項目嗎?

你平時是在用愛發電嗎?給的激勵到位嗎?下屬愿意做這件事嗎?

在做項目時,你給下屬的時間夠嗎,資源夠嗎,支持夠嗎?

如果你給的支持不夠,只能說明,這件事對你來說,沒那么緊急,沒那么重要。

如果重要,你自然會協調一切資源來幫助這件事。

如果你都沒有讓下屬確保理解你的意思,也沒有幫助,你交代的事情,又怎么可能如愿以償?

管理者可能會說,那我換人,我有鈔能力。

我還就不信了,砸錢還招不了一個我喜歡的,有經驗的,配合我的?

好,換人就能解決系統性的問題了嗎?

在管理中,從來就沒有什么靈丹妙藥,可以一下子藥到病除。

凡是效果特別好,立竿見影的,往往都在你看不見的地方,發揮著巨大的副作用。

先不說你招不招得來,就算招來了,空降的人也很容易水土不服。

簡單來說,你喜歡的,別人也喜歡。

你有鈔能力,別人也有。

而且對方也許不止有鈔能力,還有更大的發展空間,更好的組織文化,更好的團隊氛圍...

在人才爭奪過程中,僅僅比撒幣,通常會被食物鏈中更高層次的強者揍得鼻青臉腫。

所以,你想要一個完美人才,而你心中的完美人才,通常有自己的想法。

你,留不住。

不反思管理問題,就算換人,往往也會重蹈覆轍。

我再舉一個例子:美國一位叫吉爾伯特的行為工程師,在參加了300多個組織并獲得有關業績提升的獎項后,提出了一系列可以將下屬業績從一般提升至卓越的方法,其中BEM行為工程模型是其中之一。

吉爾伯特認為,影響下屬業績的因素中,最重要的不是下屬的態度或能力問題,而是管理者的管理水平問題。

在BEM模型中,前三個因素完全是管理的問題,分別是“標準和反饋”、“流程和工具”以及“獎懲和激勵”,把這三個管理問題的影響程度加起來是75%。

而和下屬相關的三個因素,“知識和技能”、“天賦和特長”以及“態度和動機”,加起來也只占25%的權重。

什么意思呢?

如果你想提升組織成員的業績,把焦點放在下屬身上,是不現實的。

核心點是什么?

改變自己的管理方法。

比如加強培訓、知人善任和溝通激勵。

那么,團隊帶不動,要不要重新招人?

沒有帶不好的員工,只有帶不好的管理者。

一個下屬業績不達標,可能是他個人問題。

但所有下屬業績都不達標,就一定是管理者的問題。


02
下屬出錯闖禍了,怎么辦?

下屬在做項目時,出錯了,闖禍了,怎么辦?
 

在日常管理中,很多時候,當下屬犯了錯誤時,管理者都會嚴辭批評一番,有時甚至將員工罵得狗血淋頭。

在他們看來,似乎這樣才會起到“殺一儆百”的作用,才能體現規章制度的嚴肅性,才能顯示出管理者的威嚴。

然而,這樣的效果真的好嗎?

英國行為學家波特說:

“當遭受批評時,下屬往往只記住開頭的一些話,其余就不聽了,因為他們在忙于思索論據來反駁開頭的批評。”

“越批評,越火上加油。”

人們將波特所說的這種現象稱為:“波特定律”。

隨意發怒,不控制情緒,最后導致的結果呢?

本該處理的問題沒處理,上下屬之間卻起了爭端。

雙方氛圍,劍拔弩張。

那怎么辦呢?

管理是一種平衡的藝術,而平衡可以出現在任何一段關系之中,比如親子關系。

我們可以回歸“關系”之中,去進行參照。

我分享一個處理問題的3步法。

舉個例子。

你周末在家里的書房辦公,突然,從客廳傳來一聲清脆的巨響。

你跑出來一看,發現是客廳架子上的青瓷花瓶掉在了地上,摔了個稀巴爛,碎瓷片散落一地。

這個花瓶很貴,也是你最喜歡的一個花瓶。

你的孩子呆呆地站在客廳中,看著你,手足無措。

望著滿地的碎片,你是不是會氣血上涌,雙眼一黑,甚至想大發脾氣,大聲斥責?

請你一定要忍住。

我教您3步法:

第一步,咱先別急火攻心了,先看孩子有沒有受傷吧。

如果受傷了,趕緊帶著去醫院。

那要是沒有受傷呢?

趕快打掃現場呀,殘渣碎片,都是可能造成二次傷害的呀。

第二步,分析原因。

兒子,花瓶為啥掉地上了?

這時,請你一定要控制情緒,不要面帶怒色。

如果你的情緒很暴躁,那孩子一定會下意識的做一件事。

什么事?

人在害怕時,下意識的動作是什么?

躲避。

找理由和推脫責任。

這是刻在人性基因之中的本能。

就像面對老虎和獅子一樣,戰戰兢兢,強迫大腦停止思考。

你溫和,孩子也會溫和,他這時也許會告訴你:

“對不起,剛才是我亂扔東西,不小心,打碎了花瓶。”

第三步,消除根因。

那怎么辦?

青瓷花瓶已經碎了,再也無法復原。

你再喜歡,再不舍,又能怎么辦呢?

你可以問孩子:

孩子,這花瓶,價值1萬元,也是爸爸書房里最喜歡的花瓶。

現在,它碎了。

你說怎么辦?

孩子可能會說,我把我的壓歲錢,全部給你。

這時,你要進一步問,咱們如何避免這樣的情況日后再發生?

孩子可能會說:我以后再也不亂扔東西了。

如果再亂扔呢?

你罰我吧。

孩子,重要的不是懲罰。

暴力,解決不了根本問題。

而是想想,這件事教會了你什么,可能會給你帶來什么樣的風險,今后我們該如何避免。

如果青瓷花瓶,砸在你的頭上,就會流血受傷,這是爸爸不愿意看見的。

你可以想想,平時是哪些行為,是有可能給你帶來風險的,家里哪些物品,是可能會傷害你的。

咱們一起從行為層改變,好不好?

看見孩子,認可孩子,幫助孩子反饋,并不斷校正孩子的行為。

就像一粒種子,不斷給予陽光雨露,耐心施肥。

直到有一天,種子破土而出,成長為參天大樹。

我再舉一個工作中的例子。

有個主管接到投訴,說是有人把貨發錯了,險些造成客戶的重大損失,客戶很生氣。

這時,主管該怎么處理?

這時主管千萬不要和客戶辯解,也不要把下屬叫過來,劈頭蓋臉一通臭罵。

因為你越辯解,客戶就會越生氣,你越罵下屬,下屬的內疚感就會越少。

正確的做法是三步流程來處理。

第一步,處理問題。

先誠懇道歉,深刻反省自己流程中的失誤,通過溝通、發放優惠券、退款等利益補償,安撫客戶情緒,然后迅速發新貨,超預期滿足客戶訴求。

第二步,分析原因。

比如兩件不同的貨品并排放在貨架上,而且包裝幾乎一模一樣,誰過來取貨都有可能拿錯。

想辦法徹底消除問題,確保此類問題不再發生,邀請大家參與研討。

第三步,確定計劃。

在研討之后,落實計劃;

進一步思考工作中還有哪些隱患,如何消除。

這就是三步流程的好處。

不但解決了問題,同時還教育了下屬,讓下屬獲得成長。

想要完成目標,就要把執行工作落實到位。

這需要管理者把問題登記在冊,把具體任務記錄在任務清單中,明確責任人、完成標準、時間。

之后持續追蹤,確保落實,問題和隱患都能被解決。

這就叫:定目標、追過程、拿結果。


03
高效會議,怎么開?

一個組織中,將近40%的時間,是用于開會的。
 

開會,可能是所有管理工作中,最費時間的一項了。

然而,很多管理者,根本開不好一個會。

絕大多數時候,是走過場和浪費時間。

那么,低效會議都有哪些特征? 如何才能高效開會?

好的會議有兩項指標:高效和有趣。

壞的會議,恰恰相反。

以早會為例。

有些下屬甚至開玩笑說:

上班如上墳,開會如燒香。

一步一認錯,一步一默哀。

“人家開的是早會,我們開的追悼會。

經理在前面罵,下屬在下面噤若寒蟬;

從早到晚,早會、午餐會、招聘會、頭腦風暴會、培訓會、項目會、分享會、轉型會........

一天廢掉了。

沒有產出,沒有結論,沒有改進,甚至沒有共識。

人家早晨起來,開開心心去上班,創造社會價值。

我們早晨起來,垂頭喪氣去上墳,重復虛無的一天。”

每個人都知道問題所在,每個人都選擇了沉默。

這就是沉默的組織。

每個組織都會開例會,周例會或月例會,但由于很多管理者不懂得開例會的方法,導致每次開會既耽誤時間又不解決問題。

時間長了,不但參會者不愿意參加,連組織者也感覺例會是個雞肋,開沒有意義,不開好像也不應該。

那如何才能高效開會?

我分享7點經驗:

1、確定目的和議程,準備充分。

2、確保會議參與者都知道自己的角色和任務。

3、維持會議積極的氛圍,避免負面情緒和指責。

4、嚴格按照規定的流程和議程進行會議。

5、討論的問題需要有實際價值和可行性。

6、確保會議的記錄和行動計劃,跟進執行情況。

7、確保會議的效率和時間控制,避免拖延和無意義的討論。

開會,本質上是一個商業模式,和一切商業活動一樣,是一個有投入、有產出的經濟學游戲。

開會本身并沒錯,只是方式不對導致了效率的低下。

但有些會議,完全沒有邏輯,沒有重點。

往往開了1個小時,還沒切入主題。

好好開會,講結果,講進度,講計劃,講問題。

帶著事實和數據來溝通。

開會,是來解決問題的。

不是做思想匯報,更不是做故事匯報的。


04
如何制定團隊計劃?

我們經常會在咨詢和培訓的過程中,問管理者一個問題:
 

“下個月你團隊的業績目標是多少?”

管理者經常會拍著胸脯信心十足地說:

“上個月我們做了300萬,下個月我們要做600萬。”

接下來如果再問他:

“你打算怎么實現600萬的目標?”

經常聽到的回答是:

“努力!”

你要再追問:

“如何努力?”

他們就會說:“上下齊心一起努力!”

如果再追問,這些管理者可能就會啞口無言。

這說明這些管理者的頭腦中,根本就沒有思考實現組織目標的策略性計劃!

如果沒有計劃,所有下屬還會按照以往的方式和節奏工作。

方法不變,結果也不會改變。

于是,完成組織目標,也就成為一句空話。

也許會有管理者說:“我雖然說不出這個計劃,但我知道怎么干,我帶著下面人去嘗試。”

管理者知道怎么干,那下屬知道怎么干嗎?

如果管理者說不出具體的計劃,就證明心里的計劃只是一個模糊的意圖,而不是一份清晰的作戰圖。

如果只有一個模糊的意圖,那如何讓團隊成員理解并執行接下來的工作?

因此,一個好的計劃,能幫助管理者把一個模糊的意圖整理成讓團隊清晰的作戰圖。

這張作戰圖可以清晰地告訴每一個人:

組織的目標是什么。

從哪兒突破,怎么突破,先做什么,后做什么。

高層做什么,中層做什么,基層做什么。

我做什么,別的同事做什么。

我在什么時候支持同事,同事什么時候支持我。

當高層、中層和基層都清晰這張作戰地圖的時候,組織就變成了一部各個部件完美配合的機器。

那么,如何制定計劃?

計劃,一定是可量化的,符合OGSM模型的。

O(Objective)目的,做什么。

G(Goal)目標,做到什么程度。

S(Strategy)策略。

M(Measurement)衡量標準。

在OGSM的基礎上,還有一個P(Plan)行動方案。

管理者的任務,就是定義自己的儀表盤,也就是團隊的量化指標。

只要這些指標都在正常值里面運轉,能夠達到團隊的總目標,這就是合格的儀表盤。

劉潤老師舉過一個例子:

組織設定目標之后,員工執行過程中產生差距,于是開始歸因,制定計劃。

但很多人寫的不是計劃,而是愿望。

比如優化直播話術,就是愿望,因為沒有量化標準。

而計劃一定是可量化的,千萬不能出現“我要做到”、“盡快完成”等模糊的概念。

比如,做一個故事類的腳本pattern,以達到發布后7天點贊量5000的目標。

比如,在起標題時,自己先嘗試列5種不同的標題,并通過小組討論最后確定一個,以達到文章閱讀量10w+的目標。等等。

所有的計劃,都會變成下周的行動。

所有的行動,都會變成此后的復盤。

所以,計劃都要打上check box,在周末寫周報時一一檢查有沒有做到。

做到與否,是執行力。

是否完成,是思考力。


最后的話

我曾經在《財富》雜志看到如下一組數據:

中國中小企業的平均壽命僅2.5年,大企業平均壽命也僅7~8年。”

為什么很多企業壽命如此短暫?

從根本上講,不是經營出了問題,就是管理出了問題。

很多企業的市場定位很準,產品體系很好,團隊素養很高,可就是無法創造更多價值,實現更高業績。

其中一個重要原因就是管理出了問題。

缺失了管理,企業就像熄滅了一側引擎的飛機,搖搖欲墜。

今天,我們介紹了辰輝老師的4點管理經驗,這些都是他多年的經驗和思考。

受限于篇幅,無法一一介紹,更多精彩,歡迎閱讀他的書籍《不確定的危機下,做確定的業績》。

管理的問題,是層出不窮的。

但是,我希望大家記住通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇曾經說過的一句話:

在你成為領導者之前,成功只同自己的成長有關;

當你成為領導者之后,成功都和別人的成長有關。

希望這篇文章,能給你啟發。

 
 
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